这是一场迟到而匆忙的思维变革。在电子商务渐兴狂潮时，与所有传统服装品牌一样，七匹狼也是后知后觉，但它在不经意间结出了果子。

　　2013年“双十一”，七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”，遭到“哄抢”的同时，也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元，居男装品牌类目第二位。而在2008年，七匹狼电商一天最多营收不过千元。这五年，互联网发生了什么?七匹狼到底做了什么?

　　当整个服装行业库存愈发沉重，猛然间发现线上服装品牌已渐渐崛起，在悄然间把市场蚕食。而且，在消费口味频繁转变的情况下，传统品牌笨重的供应链显得更加迟钝。七匹狼最初打算建造工厂店，用折扣和特价来消化库存。而互联网电商让库存找到了更好的消化渠道。

　　这些年，互联网思维在深化：以用户为中心、快速反应、整合与跨界、大数据与云端。传统企业的转变则是匆匆忙忙、马马虎虎，B2C还没做好、O2O刚有眉目，C2B就已经启动……传统品牌能够热烈拥抱互联网渠道，却难以用互联网思维来彻底驾驭自己——他们得其形却尚未得其神。

　　传统品牌一旦嫁接互联网，是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量?七匹狼是一个样本，一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力，也有意外的成功，有大胆的尝试，也有不可触及的理想。

　　受益B2C，库存下水道?

　　要不要做电子商务?现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答，当前通过官网、第品牌命名三方平台来开展电商业务，已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售，这是传统企业对互联网最简单的接触。

　　七匹狼并不是电商业务先行者。2008年，金融海啸让国内外需求骤减，服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月，七匹狼在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营，此前三年，是淘宝网崛起的黄金期，有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋，商品正是滞销的库存。

　　市场庞杂无序，假货尾货泛滥不可避免，统一价格和质量都无从谈起。在线上，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店，一天最多营收不过千元。

　　无论线上线下，一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是这里是互联网，开店成本低，违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到对线上商业力量，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。

　　从2010年开始，打 压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到这年年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。

　　随后，七匹狼又完善一系列线上销售制度：包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后，线上分销商再照此标准进行改良。但换个旗帜，名义上服从并不意味着合力形成，各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。

　　由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。

　　为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。

　　B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。

　　在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，预估可占总销售额的7%。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存，当时网店中90%的货品是库存。

　　点评：很多人以为互联网思维就是B2C，就是做电子商务，但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式，但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。

　　浅尝O2O，线下藏阻力

　　梳理线上秩序只是电商业务入门，如何协调线上线下的利益格局，才是考验企业互联网思维的难题。

　　当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。

　　在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。

　　在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可品牌形象设计以推网络专供品，推其他不同型号;可以预售新货，也可以卖线下库存、也可以推限量版的产品。特殊之处在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品。这些专供品多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。

　　这只是规避矛盾的手段，有没有方法使线上线下形成合力，在根本上消除两者的利益冲突?七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的资源进行统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布;线上分销商的配货，可以从线下调配。“七匹狼电商渠道的融合趋势会越来越明显”，七匹狼董事长周少雄的底气正是基于线上线下的优势互补。

　　目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。

　　如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。

　　用户权益在放大，体验在提升，O2O的操作模式也在形成。以用户为中心，线上线下无缝对接，为用户进行无差别的服务——把渠道问题放在以用户为中心的前提下考虑，才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是，未来会员在线下实体店购买七匹狼商品，所积累的积分可以在线上的各个平台使用，即所有的积分可以在所有渠道等价使用，获得线上、线下一致的消费体验。

　　从卖库存到卖新品，从简单的官网到各大电商平台旗舰店，从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系，七匹狼整合线上线下资源，铺就了一个全渠道的O2O体系。

　　在2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门，这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求，统一并入公司从开发到销售的各个流程。看似独立而不失融合的架构，这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但是，电商业务仍是定位为线下零售的一个补充。

　　点评：线上、线下，都是一种购买通道。而传统品牌所需要做的，正是要整合线上线下资源，以服务用户，为其提供一致且最佳的消费体验，从而使品牌在行业中胜出。同时，七匹 大中提出与永乐分手 积极与其他企业洽谈合并