2007年是黑莓手机制造商RIM（移动研究公司，全称为Research in Motion）最辉煌的一年，营收、每股收益和出货量都创了新高。此时苹果刚推出了iPhone，而RIM的高管们认为自己的产品已经统治了商务手机市场，必将在迅速发展的消费者市场也站稳脚跟。“历来都是从商务市场打入消费者市场，从未有过相反的情况，”RIM的联合CEO吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）在与投资者的一次通话中说，“苹果对业界作出了巨大贡献。”

事实证明，这种信心是站不住脚的。由于手机市场的整体增长，黑莓的销售确实得到了暂时的提振，但巴尔西利关于黑莓可以完胜iPhone的判断大错特错。iPhone扭转了长久以来先占领商务市场、再打入消费者市场的传统模式。如今黑莓的市场份额一落千丈，巴尔西利离任，RIM正在为生存而战。

RIM不是个案，许多企业失败的根源通常是因为无法跟上技术的变化，或产品线过于复杂。这些问题往往被视为决策层的失误，首席执行官及高层领导未能与时俱进。但是，此类问题最初往往出在更细微的层面，伴随着低效的产品管理能力。

在许多公司，产品经理的角色较为单一。销售部门可能最终决定保留或砍掉哪些产品，研发部门可能决定何时发布改进后的产品，而运营部门可能在供应商的选择上面说了算。在其他职能部门的决策面前，产品管理部门可能会被迫让步。

决策权的分拆，可能导致对客户需求了解不足、创新达不到预期水平、对复杂的产品线管理不善等问题。更糟糕的是，如果涉及产品组合的决策权被分散到各个职能部门，就可能导致企业产品与企业整体战略的不一致。企业需要更可靠的决策权，责任到人，且此人拥有跨部门的决策权。这一调整是强式（strong form）产品管理的核心。

在强式模型下，“产品经理”变成了“总经理”，通过清楚地了解客户需求、充分利用所有可用渠道，推动主要业务。在一些公司，采用强式模型的产品经理对顶线增长和其他财务结果负责，有权对产品作出重大更改并推动跨部门合作，这样能在快速变化的市场中保持竞争力，同时保持产品和服务线的一致性，这正是竞争力的来源。

在谷歌，经验丰富的产品经理负责规模不大、机动灵活的团队，并要求他们对结果负责。这些团队做出的产品与谷歌整合全球信息的使命吻合，简单好用。得益于对这一策略的坚持，谷歌成功扩展到智能手机操作系统领域。

成为强式产品经理

产品经理的强式模型适用于以下类型的企业：拥有多元产品或设计精良产品的公司，需要进行艰难的跨部门权衡，来优化价值主张并使之脱颖而出；开发新产品需要高额投资的公司（如航空航天和汽车行业），一个错误的决策可能造成毁灭性的后果；以及拥有几十甚至上百条产品线，每年都有新产品上市的公司。

成功的强式产品管理始于5个步骤。

寻找有企业家心态的产品经理