从2014年2月25日，TCL集团正式发布互联网转型时代下的全新战略—“智能 互联网”与“产品 服务”的“双 ”转型战略开始，TCL就开启了一个从经营产品到经营用户的时代。作为这一转型更具战略性的突破，2014年12月15日，TCL联手京东推出首款“网络定制智能空调”，实践了大家电的网络定制化模式。

　　在这种模式下，TCL将空调产品的“定制权”交给用户，把以往用户不了解的TCL空调核心零部件明明白白展现，用户可以根据自己的需求进行外观、功能等方面的产品定制，同时还能以远低于市场价的价格购买。

　　根据活动规则，只要参与定制的空调凑够一定人数，并且消费者成功支付尾款，TCL就会根据要求投入生产，然后根据订户的订单进行及时配送。在此过程中，订户可随时查询空调生产的相关动态，还有机会免费参观TCL工厂，见证定制空调的生产过程。

　　这也是目前国际上最流行也是最前沿的“大规模定制”的模式，“定制”突出的是产品对用户个性化需求的满足。同时，这样的“大规模”又可以实现制造产业需要借助规模生产而进行的成本控制。而在“大规模”与“定制”之间存在一定的效率临界，这也是企业需要凑够一定人数的原因。

　　TCL空调总经理李书彬表示，“此举为空调传统市场发展进行一次有益尝试，为互联网企业深度触摸传统制造业提供平台，对各自企业后期战略布局企业形象设计有重要参考意义。同时，作为传统业界生态和互联网企业激烈的融合与碰撞的结果，行业生态将被重塑。”

　　事实上，对于TCL来说，不仅仅是定制空调，在过去一年中，TCL一直在探索各种各样的定制化商业模式，比如与爱奇艺联合推出“TV 电视”，通过用户累积分账的模式进行经营，比如倾力打造游戏运营平台，包括其将国内日渐成熟的粉丝经济向全球推广的模式，TCL正在实现从“制造者”到“智造者”的华丽转身。

　　TCL集团董事长、CEO李东生就表示，“期待TCL在未来两三年会不断有新的关于建立互联网转型，产品 服务这种商业模式的相关项目发布。”

　　互联网模式转型初探

　　互联网时代，面对同质化的市场激烈竞争，用户体验已经成为产品最核心的竞争力，这显然是传统制造企业的软肋。

　　看看传统家电企业正面临的诸多问题：首先，在市场方面，需求饱和与产能增长，使得企业间价格战愈演愈烈；其次，在产业方面，硬件基础功能成熟，使得产品性能同质化成为消费电子产业发展瓶颈；第三，面对互联网企业的跨界竞争、新商业模式的进入使传统家电企业盈利能力遭遇挑战。

　　也正因如此，在2014年初TCL发布2013年财报时李东生就表示，“2014年，国内外经济形势依然严峻，我们所处的电子信息和家电行业，正面临智能与互联网大潮的猛烈冲击。新产品形态、新商业模式、跨界竞争层出不穷。我们将正视挑战，强化核心能力建设，加快战略转型。”

　　而在李东生看来，TCL实现战略转型重中之重的工作，就是要用互联网思维转变经营观念，从以经营产品为中心到以经营用户为中心；重构组织及流程，强化智能技术、互联网（云）技术及软件、应用能力，要完成战略转型布局；着力建立和培育服务用户的能力，并在为用户提供服务中创造更多价值。

　　李东生甚至直截了当地做出判断，“掌控入口和拥有用户两大资源是新经济的核心能力。”

　　按照TCL集团方面公布的规划，未来TCL“双 ”战略转型的核心就是以用户为核心，实施产品 服务、智能 互联网定位，通过用户体验来驱动产品的智能化，基于互联网大数据、云计算的应用，面向用户，形成产品 服务的新商业模式。建立满足战略转型要求的开放、协同、融合的业务流程和组织体系，这是未来TCL转型战略内涵所在。

　　据此，TCL抛出自己的战略目标：在5年内实现“智能电视、智能手机进入全球前三；1亿家庭用户 1亿移动用户；来自产品与服务的利润贡献各占50%；公司价值增长超越销售收入增长，5年实现市值超千亿”。

　　对于TCL来说，尽管互联网化转型已成定局，但是，如何结合企业既有的工业优势为用户创造更多价值，如何掌控入口和拥有用户，却是一个复杂的没有经验因循的重大挑战。

　　业内人士表示，在这一领域，很多互联网企业因为缺少工业精神而难以向用户呈现出完美的产品，而传统制造企业则需要犹疑于用户体验的个性化和公司盈利能力的矛盾之中。

　　事实上，这种矛盾在企业进行互联网转型之初就已露端倪，在TCL与爱奇艺联合推出