A享受了你的服务，你却绕过A去向B或者C收费；甚至在企业里，收入可以变成本，成本也可以变收入。听起来是不是很像疯人的呓语？然而，这正是魏炜商业模式理论所要揭示的秘密。

　　商业模式(business model) 一词最早见于1957年的学术期刊中，20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。但它正式作为一个独立领域引发学者们的广泛兴趣，却是本世纪初的事情。

　　2006 年，北京大学汇丰商学院副院长魏炜和清华大学金融与国际贸易系副主任朱武祥发表了《商业模式这样构建》一文，初步提出商业模式概念体系，人称“魏朱商业模式模型”。这些年魏炜在此方面的不懈研究，使他有了“中国商业模式研究第一人”之称。魏炜指出，真正能够赚钱、价值增长率能达到两三倍甚至更高的企业，都是商业模式非常独特的企业( 见图一)。

　　既然在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，而管理大师彼得·德鲁克也曾说过“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，那么我们有必要弄清什么是商业模式。

　　对于商业模式这一概念的理解，历来有很多种说法。企业最关注的是如何赚钱，我们当然可以将商业模式通俗化为“企业赚钱的方式”。但魏炜给它下了一个更科学、更具操作性的定义—商业模式是—个企业与其内外利益相关者的交易结构。

　　北京大学汇丰商学院管理学副教授戴天宇认为：这一定义的珍贵之处在于，它颠覆了管理学的传统视角，不再只站在企业自身的角度去管窥世界，而是站在高处，将可能带来利益的相关者都纳入考虑范围。如旅行社可以与航空公司、卖车行、个体司机形成一条多方受益的利益链；而进行垃圾回收的公司却可以跟政府搭上线并获得补贴（见魏炜、朱武祥《发现商业模式》、《重构商业模式》等书），这样的例子，在魏炜的书中比比皆是。

　　谁是利益相关者？

　　回到文章开头部分，为什么A享受了你的服务，你却要绕过A去向B或者C收费呢？这就是由于你的周围存在着不同的“利益相关者”。

　　在魏炜的定义中，企业利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁。

　　商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。设计商业模式，就是设计利益相关者的交易结构。

　　听起来似乎很复杂，但是我们可以举一个例子来做简单而通俗的说明：当您阅读这一期《世界经理人》杂志时，您并没有为此付费，我们的收费来自于广告商。作为读者的您和广告商都是我们的利益相关者。

　　复杂一点的模式是什么样的呢？魏炜曾以一家旅行社为例，来说明不同利益相关者是如何排列组合，并形成一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”的。

　　这家旅行社承诺在成都地区免费接送购买了四川航空公司五折以上机票的乘客，用来接送乘客的车来自卖车行，旅行社低价买进并高价卖给独立经营的司机，司机同时获得该线路固定时限的经营权，司机的车身上喷有卖车行的广告及旅行社的订 票热线，并在车上向乘客散发卖车行的广告资料。航空公司按接送人数付费给旅行社，旅行社截留一部分，再付给司机（见18 页图二）。

　　在这个复杂的交易结构中，涉及到旅行社、航空公司、卖车行、乘客以及个体司机等利益相关者。至于各方盈利多少，是一个简单的数学问题。这个例子的启发意义在于，寻找利益相关者并不是件多难的事，他们其实就“潜伏”在你的周围，等待你去发现。那么，怎样才能发现利益相关者呢？从以上例子我们可以看出，利益相关者相互之间的资源能力可以互补，所谓利益相关者的交易结构，其实就是其相互之间资源能力的重新配置。

　　或许你曾环视四周，发现存在着太多利益相关者，这让你有些手足无措。魏炜的建议是：考虑不同相关者的资源能力。我们无法苛求一个企业能拥有自身发展的所有资源，但是聪明的企业会将其所需要的资源能力进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予第二个利益相关者……

　　甚至，企业可以引入新的利益相关者、变换原有利益相关者、原有资源能力的用途，或者把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。其最终的目标是把所有的关键资源能力格子都填满，填充同一纵列格子的资源能力可以划归到该列的利益相关者（见图三）。

　　能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的指导原则是：价值空间最大化。用通俗的说法就是：不同利益相关者的组合，你所付出的成本和获得的价值是不同的。或许，你可以在脑海中将自己与周围的ABCDEFGH ..任意联接，直到找到最能赚钱的那一种。

　　盈利从哪里来？

　　商业模式是一个复杂的系统，其构成包括6 个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。在这6 个要素之中，盈利二字可能最吸人眼球。盈利从哪里来？它就存在于与各利益相关的联接之中。

　　在魏炜看来，企业的盈利等于收入减去成本，因此要分析企业的盈利模式，应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者。在《发现商业模式》一书中，魏炜为我们绘出了“盈利模式结构图”（见19页图四）。将“贡献收入的利益相关者”和“承担成本的利益相关者”分别作为一个矩阵的水平方向和垂直方向，两个方向的交叉处，就得出一种盈利模式。

　　贡献收入的利益相关者一般有三种：直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客；承担成本的利益相关者一般有四种可能：企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。两个方向交叉，可以组合出12 种盈利模式。

　　盈利模式0 是指企业付出成本，向直接顾客收费，收入减成本，就是盈利。这个模式只纳入了企业本身及直接顾客这两个利益相关者。中国传统制造业普遍采取这种盈利模式。其它的盈利模式则要相对复杂，这种复杂之中，也孕育着巨大的创新空间。魏炜以上文提到的旅行社为例进行分析：

　　“四川航空”的收入（仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分）来自乘客，成本为零可变成本，属于盈利模式9。

　　“杭州画册设计司机”的收入来自第三方顾客（旅行社），成本由自己承担（包括车辆运营、为卖车行发放资料、车身广告），属于盈利模式2。

　　“卖车行”的收入来自直接顾客（直接向它买车的旅行社）和第三方顾客（司机的介绍和广告可以看成是隐性收入），成本由企业承担，属于盈利模式1。

　　“旅行社”的收入来自第三方顾客（航空公司和司机），成本（车款）则由企业和第三方伙伴（卖车行）共同承担，属于盈利模式5。

　　如果你习惯于通过控制成本来“节流”，或许会对此感到不可思议。但是一旦打开眼界，学会从给利益相关者提供的产品和服务的过程中获得利益，你会发现这个世界存在无限可能。

　　何时需要重构？

　　你还在津津乐道于吉列开创的“剃须刀 刀片”的模式吗？不错，凭借这一出奇制胜的商业模式，吉列轻松“掌握了全世界男人的胡子”，并成为管理学的经典案例被一再宣讲。

　　但事实上，从1958 年开始，吉列的商业模式便悄悄在改变。到2005 年宣布与宝洁合并时，吉列已经从单靠剃刀生存的专业厂商变身为制造以男用化妆品为主的多元化生产经营的厂商了。

　　如果好的商业模式能使企业一劳永逸，就不会有《重构商业模式》这本书了。连可口可乐这样的百年老店都在为十年之后的配方做准备，资历尚浅的中国企业，更没有理由躺在原来的商业模式上睡大觉。

　　如上文所述，中国大多数制造企业采取的是盈利模式0。随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨，制造业生产成本不断上升，其低成本优势终将丧失。在这种情形下，简单的“支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客获取收入”的盈利模式0，因为受到极大挑战而生命脆弱。此类企业需要重新考虑其利益相关者，并对商业模式进行重新设计。

　　即使是优秀的商业模式也必须随时而变。以“其兴也勃、其亡也忽”的国内团购网站为例。自高朋进入中国以后，其高盈利引来众多效仿者，短短时间，国内团购网站达几千家之多。在几千家团购网站的集体混战之下，有些网站为求自保，开始寻求与电商平台的合作。如满座网、拉手网等都扎堆入驻京东商城。团购导航团800 联合创始人胡琛认为：电商与团购之间的合作有助于双方降低运营成本，在渠道和用户资源方面达到优势共享。而这种“强强联合”比单纯的团购网站更能在市场上站住脚，盈利也更容易。

　　团购网站将电商平台拉入利益相关者的联结中，尽管这种商业模式的改变是否有效还需要接受市场的考验，我们需要学习的，是他们勇于重构的勇气。

　　企业应该在何时考虑重构商业模式呢？魏炜指出，企业生命周期可分为六个阶段：起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。在这六个成长阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。

　　将以上这段话简化，那便是：如果企业发现赚钱能力弱了，需要考虑的方向就是改变或者重构自己的商业模式。在《重构商业模式》一书中，通过对IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企业的分析，魏炜指出：在新的商业环境中，企业家应该成为商业模式总架构师，洞悉企业本质—利益相关者的交易结构安排，不断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制，包括：重新定位满足顾客需求的方式；发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态，调整成本结构，培育新的持续盈利的能力。

　　商业模式如何创新？

　　人们普遍认为，好的商业模式来自于企业家灵光忽闪的发现。但事实上，就算是中国大量采用盈利模式0 的传统制造企业，也可以通过创新重构商业模式。在《重构商业模式》一书中，魏炜提出了商业模式创新的五个方向：

　　从固定成本结构到可变成本结构。如宝洁提出“开放式创新”的概念，创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。据统计，宝洁52% 的创新活动都至少有一个外部合作者参与。魏炜认为，对于现代企业而言，产业链条上各种利益相关者种类齐全，数目繁多，任何一个需求都有可能通过合作伙伴得到解决，没必要对所有环节都大包大揽。除了以上提到的这种类似于外包的方式以外，企业还可以把一次性大额资金购买分成多次资金购买，降低客户一次性支付的门槛，或许，您可以向相熟的房地产行业的企业家们取取经。

　　从重资产到轻资产。企业可以着眼于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。如全球最大的仓储地产公司普洛斯将开发好的仓储设施及长期收益权出售给旗下合资及管理的投资基金，以减少自身资本支出，提高资本收益率。

　　盈利来源多样化。传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果是，随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本。魏炜建议企业专业化经营、多样化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新的收益来源。麦当劳靠卖汉堡包运营，靠产品、商业地产等盈利；物业管理公司花样年为业主提供100 多项“增值服务”而获得主要盈利。这都是值得学习的案例。

　　利益相关者角色的多样化。魏炜指出：每个利益相关者都是一个复杂个体，有各种不同属性。如果企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系，在设计和重构商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。国内通信业大佬华为是个中好手，它通过与当地电信管理局、政府合作，建立合资公司，将政府、电信局变成合资公司的股东和华为贷款的担保人。故而虽然华为没有上市，但它从来不差钱。

　　从刚硬到柔软。魏炜建议发展到一定程度的企业将自己变得更“柔软”—可以通过信息流撬动产品流、服务流和现金流的交易，通处信息系统去整合所有业务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统下的软一体化，并完成全部交易活动。如BP 把具体的生产和加工委托给合作伙伴，把合作伙伴变成了自己的OEM 厂商，自己只从事产业链整合、管理和系统集成的软一体化工作。同时，其经营厂房采取租赁方式，降低非流动资产投入，生产经营现金流实行全球统一的供销匹配的信用期，以较少的现金投入撬动企业高效运转，从而实现15 次以上的年固定资产周转。

　　检阅以上五种方向，我们可以发现，奥秘仍然存在于对不同利益相关者的处理当中，将某些利益相关者接纳进来或是剔除出去，便成就了不同的商业模式。正如魏炜所说，企业商业模式创新的核心应该是懂得整合资源，更好地运用交易伙伴已有的资源能力，跟交易伙伴一起成长，合作共赢。