编者按：复杂的流程常常带来不必要的产品多样性，或差强人意的组织设计。要在不改动产品或组织复杂性的情况下简化流程，会在其他领域产生更多复杂性。因此，企业只应该关注对消费者最重要的产品，节省下不受欢迎的产品成本，令最受欢迎的产品利润激增。通过精简组织，他们可以做出更好、更快的决策，更好地控制成本。管理流程复杂性可以让企业看清自己在哪里交出了过多的学费，然后帮助企业更有效地监控自己的表现。所有这些复杂性管理的努力都可以帮助企业更灵活地根据市场状况做出有效的响应。

　　近来，在典型的美国超级市场的货架上，常常陈列着3-5万种不同的商品。相比之下，在1991年，这个数字仅为1.5万。然而，有将近四分之一的产品每月的出货量少于一个单位。

类似的产品种类泛滥的趋势到处都是，从汽车行业到食品行业。然而，当更多产品被创造出来，单位收入（和相关的利润率）会下降：一个运动饮料生产商将产品口味增加了三倍，每种口味的销售额下降了60%。

只有企业拥有正确的分析工具，真正理解盈利能力，差异化的产品策略才能发挥效益。但是很多企业都不具备足够的透明度。在疯狂的全球化浪潮中，企业常常缺乏足够的分析力来决定，究竟哪些产品赚钱，这对董事会价值是巨大的伤害。

别搞错：复杂性本身没问题，在特定情况下还是必要的。复杂性可以促进增长，这正是其极具诱惑力的一面。更多的产品被创造出来，以满足更细化的消费者需求。然而，当企业失去对产品复杂性的控制时，就会出现问题，特别是在今天快速发展的、更复杂的全球化环境中，这已经成为一个普遍的问题。

　　要解决复杂性的症结，领导者们可以采用的方法是：产品复杂性管理六步框架。这个框架系统化地建立了一个真正的产品盈利模式。这个框架的作用是，极度关注应该保留哪些产品，并相应提高这些产品的盈利能力。针对产品和零部件层面的深入研究可以帮助企业定位、评估、衡量产品复杂性和改善的潜力。这个框架还会检查企业的销售努力，并帮助企业开发、维护真正盈利的产品。

　　第一步，理解真正的产品盈利能力

　　你要如何判断目前的产品搭配是否理想？你要在技术层面检查产品复杂性，比如追踪产品类别、衍生品、定制产品的数量等，或者，你需要分析销售利润率。但是，这些方法都不能真实反映一个产品的直接或间接成本——它们不能捕捉到与产品开发、生产、销售相关的所有成本。由此，企业发现，它们在不知不觉中破坏了股东价值。

　　这个产品复杂性管理框架提供了一条路径，团队可以使用它来理解一个产品被开发、生产、销售过程中产生的所有直接、间接成本，包括直接的劳动力、原材料成本、管理和销售成本、折扣、供应商超额支付、公司资本成本的分配，还有任何其他与产品相关的开销。这样的评估描绘了一幅产品真正盈利能力的全景画面，可以帮助领导者在重新分配其品牌组合和单独产品时做出最佳决策。

　　一家生活消费品的公司想要开发一个作业成本系统。与传统方法相比，这个系统在分配间接成本时更加准确，可以使用产品盈利率方法来计算产品、渠道和消费者盈利率。通过透明度的增强，公司可以优化其产品和市场的盈利能力。

　　第二步，淘汰低利润产品

　　当领导者们想要清楚了解其产品的盈利能力时，他们会问的第一个问题会是：在不影响增长的情况下，我们应该考虑放弃哪些产品或产品功能呢？

　　要准确回答这个问题，需要跨职能团队做更细化的分析，以补充现有的盈利能力评估。他们需要收集更多产品和市场信息以判断每个产品的战略性表现和销售贡献。比如，如果一个库存单位能满足一个需求（例如可增加的高销售额），那么在销售状况不理想的时候保留它是个明智之举。

　　这样的分析显示了一个产品可增加的价值，可以帮助企业决定哪些产品是真正盈利的。不管是作为独立的产品还是作为交叉销售策略的一部分，只要它们有很大的潜力改进盈利能力，即使其盈利能力没有预期的好，在策略上也是非常重要的。对所有其他产品，团队应该准备一个逐步淘汰的执行计划。

　　欧洲一家大型食品生产商使用这种方法进行了一项针对毛利率、销售和产品合理化的分析。这个项目帮助企业砍掉了产品组合中34%的产品，在没有影响盈利的情况下，为公司节省了大量产品转换成本（即从一种产品转换到另一种产品所产生的成本）、劳动力、物流、销售及管理成本。

　　第三步，提高产品真正的盈利能力

　　埃森哲公司（Accenture）分析显示，那些最赚钱的企业里，它们收入的65%用于销货成本。那其中，超过80%用于直接的原材料成本。很明显，如果企业希望提高产品的盈利能力，需要从销货成本着手。经验显示，如果操作得当，在开始的2到3年里，可以削减10-15%的销货成本。但这绝不是可以轻松实现的，这样的努力需要管理高层强有力的支持，以保证来自研发、销售、采购等多个部门的全力配合。